Военные стратегии
ПОИСК В ЗАГОЛОВКАХ В ТЕКСТЕ В ТОВАРАХ
|
|
 | Новая военная техника в Великой Отечественной войне Начальником управления стал И.А.Халепс- кий. Проведенные организационные мероприятия способствовали более це- леустремленной работе военного ведомства в решении задач технического перевооружения, и в частности в выработке правильных взглядов на ха- рактер современного вооружения и тактико-технических требований к бое- вой технике. Работа велась по всем направлениям. По сравнению с 1939 г. объем военной продукции увеличился более чем на 30%. Всего за 1939 г. и пер- вую половину 1941 г. советская промышленность произвела свыше 80 тыс. орудий и минометов, 17 тыс. боевых самолетов, 7.6 тыс. танков, более 200 тыс. пулеметов и автоматов. В эти годы были созданы новые типы бо- евой техники. Широкие масштабы индустриализации в Советском Союзе были куплены большой ценой. Государство платило жизненным уровнем населения, опус- тив его очень низко. На внешнем рынке продавались титанические запасы золота, платины, алмазов. Шло откровенное ограбление церквей, монасты- рей и музеев. На экспорт шли иконы, драгоценные книги, картины великих мастеров, коллекции бриллиантов, сокровища музеев и библиотек. |
| История военного мундира Он привнес не чуждую русской армии униформу, а наоборот, направил развитие военной одежды в одно русло с общеевропейской, из которого она была выведена так называемой потемкинской реформой. Павел I, много сделавший для приведения русской армии в нормальный, с его точки зрения, вид, был не понят современниками . Главными критиками нового мундира оказались офицеры, но не потому, что это обмундирование им в действительности пришлось не по вкусу, а из-за того, что это был яркий показатель изменяющихся порядков в армии. Дворянская среда понимала, что наступает конец прежней екатерининской вольнице. Вместе со штиблетами, эспонтонами и буклями наступало время всеобъемлющей дисциплины и порядка. Конечно. это насаждение новых традиций шло не без перегибов со стороны императора. В нем сочетались дух средневекового рыцарства и палки капрала. Эти два несовместимых состояния и привели к трагедии 11 марта 1801г., когда император Павел I был убит собственными гвардейскими офицерами. Со смертью Павла не умерло его дело. Уже через несколько лет, когда новый император Александр I утвердился на троне “выпушки, погончики, петлички” вновь стали неотъемлемой частью быта русской армии. |
| Построение стратегии в холдингах Это означает, что они становятся на этих рынках тоже СХЕ. И тогда работа со своими сегментами потребления требует самостоятельной стратегии, и соот ветственно, карты ССП для каждой из них. Это приводит к тому, что предприятия 2 и 3 на рис. 4 должны добиваться и отвечать за 2 блока показателей одновременно — за свои собственные карты ССП, как самостоятельные СХЕ, плюс набор KPI в рамках общей СХЕ, как подчиненные предприятия группы. Это делает достижение как той, так и другой группы показателей проблемным. Рекомендуется в таком случае перейти (вернуться) к более простой продуктово-рыночной комбинации. Например, к структуре с независимыми СХЕ (рис. 1), где реализация продукции предприятий друг другу внутри группы рассматривается не как вертикально-интегрированная цепочка, а как обслуживание внешнего клиента. Тогда все предприятия имеют по одной карте ССП. Или возможен вариант горизонтально-интегрированной структуры (рис. 3), где предприятия группы по отношению друг к другу ведут себя как независимые участники рынка. |
| Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество - возможность действовать целенаправленно. Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет: донести стратегию до всех сотрудников компании; привязать мотивацию к целям компании; связать стратегический и оперативный уровни управления компании; сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров. Однако Нортон и Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, мы выработали некоторые подходы, которыми хотим поделиться с читателями. Прежде всего, нужно отметить, что разработка стратегии - итеративный процесс. Как правило, невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях в определенный промежуток времени. |
| Стратегия кредитного риск-менеджмента В современном менеджменте он означает высшее проявление управленческой деятельности. Стратегия представляет собой искусство планирования, руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах. Стратегия риск-менеджмента — искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия риск-менеджмента включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения. Следует сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Стратегическое управление кредитными рисками представляет собой деятельность по разработке рисковых кредитных стратегий банка, ее важнейших целей и способов их достижения, в основе которой лежит консолидированный анализ экзогенных и эндогенных факторов, воздействующих на кредитные риски, стратегическое планирование, механизм увязки тактических и стратегических решений, интегрированный всеобъемлющий контроль хода реализации этих решений и возможность их своевременного корректирования. |
| Ценовые стратегии - комплексный анализ Она характерна для продажи товаров-новинок, защищенных патентами на стадии внедрения, когда фирма выпускает вначале дорогой вариант товара, а затем начинает привлекать все новые сегменты рынка, предлагая покупателям различных сегментных групп более простые и дешевые модели. Стратегия высоких цен обеспечивает продавцу быструю окупаемость вложенных в разработку и продвижение товара средств. Как правило, такая политика оказывается возможной, если товар – новый, высококачественный, обладает рядом привлекательных, отличительных особенностей для потребителя, согласного платить высокую цену за его приобретение, и рассчитан в основном на потребителей-новаторов. Впоследствии, когда сегмент рынка оказывается насыщенным, и появляются товары-аналоги, товары-конкуренты, фирма идет на снижение цены на данный товар, имея в виду освоение новых сегментов рынка и выпуск новых, усовершенствованных товаров. Стратегия низких цен, или стратегия «проникновения», «прорыва» на рынок, предусматривает первоначальную продажу товаров, не имеющих патентной защиты, по низким ценам с целью стимулировать спрос, одержать победу в конкурентной борьбе, вытеснить конкурирующие товары с рынка и завоевать массовый рынок и существенную рыночную долю. |
| Общая стратегия успешности в конкурентной среде В результате будет сформирована общая стратегия на выигрыш и приобретение, что и есть успех. Но это ещё не всё. Данный метод требует хороших аналитических данных или расчёта. Человеческая интуиция в своей деятельности использует именно этот механизм, обеспечивающий качественный выбор стратегии для действий, позже проявляемый в чувственно-эмоциональной сфере и приводящей к озарениям, инсайдам. Но человеческая интуиция подчинена в своей деятельности множественным внутренним и неосознаваемым целям, она следует различным стимулам, что нередко приводит её деятельность к тому, что человек, следуя своей интуиции, может делать ошибки там, где их не позволяет делать чёткий осознанный расчёт. Что бы интуиция лишний раз не вмешивалась в определённую рациональную деятельность, которая гарантированно приводит к определённому успеху, требуется выполнить ещё одно принципиальное условие: Отсутствие эмоциональной включённости в актуальное действие, которое заранее рассчитано и выполняется по технологии. То есть все действия происходят на уровне сознательного расчёта, даже если внутреннее чувство говорит о возможной ошибке или наоборот требует большей активности в текущей деятельности. |
| Стратегии международного развития компании Анатолий Тимофеевич Зуб, профессор кафедры теории и технологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента. Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством. |
| Стратегии роста: рост за счет внутренних средств Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.) Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка. 2.1. Преимущества: стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях; это стратегия с относительно низким коммерческим риском; реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах; она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. 2.2. Недостатки: область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; требует значительного рыночного исследования; вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия; организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам. 3. Разработка или обновление продукта Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). |
